Presse
Das Potenzial nutzen - 01/02.2004
Führung will gelernt sein: Gute Motivation lässt
sich für den Prozess nutzen
Arbeitsgruppen und Abteilungssitzungen stehen oft unter einem schlechten
Stern: Es kommt auf Führungsfähigkeiten und auf die Regeln
der Moderation an, mit denen man alle Betroffenen zu Beteiligten
werden lassen kann. Das Ergebnis der Diskussion kann von allen geteilt
werden. Das bietet viele Vorzüge. Mitarbeiter zu motivieren,
liegt nicht jedem Vorgesetzten im Blut. Das ist aber kein Problem.
Man kann es lernen. Und das sollte man auch, wenn man wirklich etwas
bewegen möchte. Denn motivierte Mitarbeiter sind das Kapital
eines jeden Unternehmens. Wer sich schon einmal mit dieser Thematik
beschäftigt hat, weiß, was der Unterschied zwischen einer
motivierten und einer unmotivierten Belegschaft ist - und wie man
diesen beeinflussen kann.
Betroffene werden zu Beteiligten
An erster Stelle steht das Prinzip, die Betroffenen zu Beteiligten
zu machen. Denn jeder, der eine Idee mit geboren hat, steht für
diese auch voll und ganz ein. Welche Mutter tut nicht alles für
ihr Kind?! Umgekehrt ist im Berufsleben wohl wenig so frustrierend
und demotivierend wie der Moment, in dem man die neueste Entscheidung
aus dem eigenen Unternehmen aus der Zeitung erfährt. Für
den Vorgesetzten bedeutet dies zwar auch weiterhin vorzu-denken,
aber zugleich die Analysen, Ideenfindungen und Entscheidungen gemeinsam
mit seinen Mitarbeitern zu erarbeiten.
Man erlebt es immer wieder, dass Führungskräfte alles
selbst erledigen wollen - und das auch noch für klug halten.
Angeblich fehlt die Zeit für lange Diskussionen oder der Mitarbeiter
hat nicht genügend Fachkenntnisse oder ist sowieso komplett
inkompetent. Außerdem müsse es schnell gehen, zack, zack.
Die gleichen Herrschaften beklagen sich dann bitterlich über
unmotivierte Mitarbeiter, die nur ihren Aufgaben nachkommen und
wenig Bereitschaft zeigen, Verantwortung zu übernehmen. Am
liebsten würden sie ihre Untergebenden alle in einen Sack stecken
und draufhauen. Oder teeren und federn wie im Wilden Westen. So
verliert man nicht nur wertvolle Lebens-, sondern auch Arbeitszeit.
Mitarbeiter, die nichts verantworten, leisten nicht nur weniger,
sondern schaden auch noch dem Image. Sätze wie: "Da müssen
Sie warten, bis der Chef wieder da ist!" mögen bei einer
millionenschweren Entscheidung auf Verständnis seitens des
Geschäfts-partners stoßen. Bei einer erwünschten
Auskunft über einen Liefertermin der Geheimhaltungsstufe Null
aber eher weniger. Vertrauen ist der Anfang von allem. Und mit einer
gesunden Vertrauensbasis im Rücken lassen sich offene Diskussionen
problemlos und problemorientiert führen. Eine faire Streitkultur
ist essenziell für jedes Unternehmen.
Damit man die Motivation der Mitarbeiter besser nutzen, Vertrauen
stärken und damit Angst abbauen, Mitarbeiter zum unternehmerischen
Denken anregen, Eigenverantwortung der Mitarbeiter weiterentwickeln,
die Wissens- und Erfahrungsressourcen der Mitarbeiter nutzen und
höhere Leistungen auf freiwilliger Basis entwickeln kann, sollte
man sich angewöhnen, alles mit den Betroffenen in einer offenen
Besprechungstechnik zu erörtern. Dies ist Teil der Verantwortung
in der Personalentwicklung. Gleichzeitig ist jede Besprechung, deren
Ergebnis den Aufwand nicht rechtfertigt, verlorene Zeit. Weitblick
und Fingerspitzengefühl sind hier nötig. Und beides ist
erlernbar und stets ausbaufähig.
Das Wissen der Mitarbeiter nutzen
Man sollte vielmehr die Kreativität und das Insiderwissen der
Mitarbeiter nutzen. Gerade auf Gebieten, die Mitarbeiter stärker
betreffen als den Chef, ist deren Ideenreichtum oft größer
als das seine. Das ist gut so und stellt den Chef keineswegs in
Frage. Und nur weil er das Sagen hat, sollte er nicht immer sprechen.
Meetings und Besprechungen sind beispielsweise häufig effektiver,
wenn der Gesprächsleiter sich so weit zurücknimmt wie
möglich.
Bei allen Problemen, die sachlicher Art sind, hat sich folgende
Besprechungslogik in fünf Schritten bewehrt, die Pluspunkt
auch in Seminaren für Führungskräfte lehrt:
Punkt 1:
Zu Beginn ist eine kurze Einführung in das zu erörternde
Problem notwendig. Dabei sollte jedoch die Lösungsvorstellung
nicht schon durch die Problemformulierung deutlich werden. Wenn
ein Diskussionsleiter immer alles besser weiß, braucht er
keine Besprechungen abzuhalten.
Punkt 2:
Alle Ursachen für das Problem müssen gefunden werden.
Durch die Frage "Warum ist das so?" dringt man immer tiefer
zu den Ursachen der Problematik vor, bis man den entscheidenden
Punkt gefunden haben. Jetzt hat man den "kritischen Faktor"
gefunden, zu dem nun im folgenden Schritt Lösungen erarbeiten
werden.
Punkt 3:
Um die passenden Lösungen zu finden, müssen alle Antworten
unwidersprochen gesammelt werden. Nur so erhält man den Effekt
des Brain-Stormings und verhindert, dass Teilnehmer bei der Besprechung
ihre Motivation verlieren.
Punkt 4:
Gemeinsam wird die beste Lösung bestimmt. Und wirklich gemeinsam.
Jeder Vorschlag sollte geprüft werden. Mehr als nur hilfreich
ist dabei, wenn die Entscheidungskriterien, die vom Unternehmen
vorgegeben sind, bekannt sind.
Punkt 5:
Im letzten Schritt vereinbart man die Umsetzung der beschlossenen
Lösung. Die Frage, die geklärt sein muss, lautet: Wer
macht was bis wann? Es sollte auf keinen Fall über Personen
entschieden werden, die nicht zu der Besprechung eingeladen worden
sind oder die anderen Abteilungen angehören. Die Devise lautet:
Mit der Mannschaft nur vor der eigenen Tür kehren!
Und als Chef sollte man die Besprechung möglichst nicht selbst
leiten. Im Zweifelsfall erteilt man sich das Rederecht häufiger
als anderen. Und das ist unproduktiv.
Nun, keine Sorge, der Chef ist weiterhin wichtig. Aber die Mitarbeiter
und die richtige Kommunikation sind es auch. Der Chef ist der Kapitän,
aber nicht auch der Matrose und Kombüsenjunge. Ohne eine motivierte,
verantwortungsbewusste und verantwortungstragende Mannschaft kommt
man nicht von der Stelle. Diese Erfahrung haben schon viele gemacht.
Aber Tatsache ist auch, dass man nicht häufig genug darauf
hinweisen kann.
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